《浪潮之巅》读书笔记
第1章 帝国的余晖 AT&T公司
在很长一段时间里，贝尔实验室总是用“无须为经费发愁”这一条理由来吸引优秀的科学家到该实验室工作，这使得贝尔实验室不仅在通信领域长期执牛耳，而且在射电天文学、晶体管和半导体、计算机科学等领域也都领先于世界，其闻名于世的发明包括射电天文望远镜、晶体管、数字交换机、计算机的UNIX操作系统和C语言等。
在相当长的时间内，贝尔实验室不仅仅是信息领域科学家最向往的地方，也是基础研究领域学者梦寐以求的地方。那个时候，能进入贝尔实验室的人是很幸运的。
我在Google总部曾经接待了很多中国政府的领导干部，他们都关心为什么美国小公司很快就可以成为跨国公司，我认为其中一个原因是反垄断法逼着公司追求技术进步。当一家公司开始垄断一个行业时，它会更多地倾向于利用自己的垄断资源，而不是靠技术进步获得更多的利润，毕竟前者比后者容易得多。
在工业史上，新的技术代替旧的技术是不以人的意志为转移的。人生最幸运之事就是发现和顺应这个潮流。
第2章 蓝色巨人 IBM公司
无论是老沃森执掌的机械时代，还是小沃森接管的电子时代，IBM的客户群基本上政府部门、军方、银行、大企业和科研院所，它从来没有经营终端消费型产品的经验，也看不上这类产品。
要知道美国主要银行对计算机系统的要求是一年宕机时间不能超过5分钟。IBM这种保守的做法让大客户很放心，因此，即使它的产品和服务比别人贵，政府和企业还是很愿意，或者说不行不用IBM的产品和服务。
此外，在2016年人工智能开始热门之时，IBM的沃森医疗机器人（Waston Health）也出尽了风头。沃森的核心技术源于IBM过去几十年在人工智能领域的技术积累，通过它，大家能看到IBM保守而稳健的做事风格带来的长期竞争力。
IBM百年来在历次技术革命中得以生存和发展，自有其生存之道。它在技术上不断开拓和发展，以领导和跟随技术潮流；在经营上，死死守住自己核心的政府、军队、企事业部门的市场，对进入新的市场非常谨慎。
第3章 “八叛徒”与硅谷
最终，诺伊斯和摩尔发现在这家他们创办的公司中，两人已经没有发言权了，就干脆离开仙童，创办了一家新的半导体公司，这就是后来改变世界的英特尔公司。
硅谷的举在很大程度上要感谢肖克利和他带来的“八叛徒”。我们常说做一件事情需要人和，但是硅谷的兴起却说明一个地区的繁荣需求叛逆精神。
第4章 科技产业的时常品牌 苹果公司
乔布斯看到两点最重要的事实：第一，虽然已经有了不少音乐播放器，但是做得都不好，尤其是在音乐数量多了以后，查找和管理都很难。
苹果把每一款产品做到了极致，这很大程度上是因为乔布斯达到了一个将技术和艺术结合得炉火纯青的境界，而至今世界上没有第二个人能够做到这一点。如果要问什么是创新，这就是创新！今天，苹果已经成为一种时尚品牌。
乔布斯送给年轻人的两句话：永远渴望，大智若愚（Stay Hungry, Stay Foolish.），愿与诸君共勉。
第5章 信息产业的生态链
摩尔定律主导着IT行业的发展。首先，为了不断提升芯片性能，IT公司必须在比较短的时间内完成下一代产品的开发。其次，由于有了强力的硬件支持，以前都不敢想的应用会不断涌现。第三，摩尔定律使得各个公司现在的研发必须针对多年后的市场。在Google内部，每一次基础架构（Infrastructure）的升级，都要按照目前计算能力和存储量的10倍来设计，因为达到那个水平，不过是三四年的时间，这在传统行业是无法想象的。
安迪-比尔定律。在过去的40多年时，英特尔处理器的处理速度每18个月翻一番，计算机内存和硬盘的容量则以更快的速度增长。但是，微软的操作系统和应用软件却越来越慢，也越做越大。所以，现在的计算机虽然比10年前快了100倍，软件的运行速度感觉上还是和以前差不多。
今天，有了足够的硬件资源，软件工程师做事情更讲究开发效率、程序的规范化和可读性，等等。另外，由于人工成本的提高，为了节省软件工程师编写和调试程序的时间，编程语言越来越好用，同时执行效率却越来越低。比如，今天那些脚本语言比十年前用的Java效率低得多，Java则比C++效率低得多，C++又比30年前的C效率低。因此，即使同样功能的软件，今天的比昨天的占用硬件资源多就在所难免。
这个格局可以描述成Android-ARM，甚至可以简单地把它看成是2.0版的安迪-比尔定律。
安迪-比尔定律把原本属于耐用消费品的电脑、手机等商品变成了消耗性商品，刺激着整个IT行为的发展。因此，今天智能手机的产业格局依然符合升级到了ARM+Android的安迪-比尔定律。
反摩尔定律。Google前CEO埃里克`施密特（Eric Schmidt）在一次采访中指出，如果你反过来看摩尔定律，一个IT公司如果今天和18个月前卖掉同样多的、同样的产品，它的营业额就要降一半。IT界把它称为反摩尔定律。
今天，成立投资基金，在早期投资新技术，已经成为了IT公司保持自己竞争力的通行做法。
唯一例外的是苹果公司，它是通过硬件实现软件的价值，因为在过去10多年里它的产品已经成为了一种时尚和潮流。
第6章 奔腾的芯 英特尔公司
时势造英雄。在这个生态链中，只有作为操作系统开发商的微软和作为处理制造商的英特尔处于不可替代的地位。因此，英特尔的崛起就成为历史的必然，正所谓时势造英雄。
冷静地分析一下全世界的半导体市场就会发现，日本的半导体工业集中在技术含量低的芯片上，如存储器（即内存）等芯片，而全世界高端的芯片工业，如计算机处理器和通信的数字信号处理器的设计都在美国。
在当时确实是一场豪赌，这笔研制费用超过中国当时在五年计划中对半导体科研全部投入的好几倍。英特尔靠80386完成了对IBM PC兼容机市场一统江湖的伟业。
英特尔公司则是一家典型的硅谷公司，每个员工的工作强度比摩托罗拉要大很多，但是每个人均的股票期权也多很多。
多年前，很多人问我雅虎有没有可能在搜索领域赶上Google，我明确地回答：没有，因为雅虎不可能专注在这一个领域。有时候，一家好的公司不能完全按华尔街的意愿办事。
指令集之争
当今的计算机系统结构可以根据指令集分成复杂指令集（CISC）和精简指令集（RISC）两种。
精简指令集的设计思想是计算机发展史上的一次革命，大幅简化了计算机处理器的设计。同时，RISC处理器每条指令的执行时间相同，处理器内各部分可以很好地流水作业，处理器速度比同时期的CISC处理器要来得快。
事实上很多超级计算机，包括中国的天河一号，都是用RISC处理器搭建的。在能源紧缺的今天，服务器厂商对处理器最关心的已经不单单是速度，而是单位能耗下的速度。
第7章 IT领域的罗马帝国 微软公司
在这次双雄会上，乔布斯犯下了两个大错误。首先，他（乔布斯）没有意识到操作系统在今后个人电脑工业中的重要性，即个人电脑工业的统治者可能不需要制造计算机而只需要提供操作系统，否则他不会过早地给别人（比尔`盖茨）展示苹果还没上市的产品；第二，也是更重要的，他低估了盖茨：他给谁看都可以，就是不该给盖茨看。
而盖茨的天才之处在于，他在个人电脑工业刚刚开始的时候，就意识到只要垄断了操作系统，就间接垄断了整个行业，因为操作系统和别的软件不同，是在出售计算机时预装的，一般用户没有选择权，而其他软件则有选择权。
乔布斯在双雄会上的失误虽然严重，但还不是致命的，因为微软最终花了9年时间才做好一个可用的图形界面加鼠标的操作系统，即Windows 3.0，在此期间苹果本来还很有机会，但是一步致命的昏招使它断送了原来的好局。乔布斯和盖茨一样，都是卧榻之旁不容他人安睡的垄断者，但是乔布斯及其继任者功利心太重，试图独占整个个人电脑市场。
在微软之前，软件是不能直接挣钱的，因为软件都是在卖硬件时送给用户的。这样，软件的价值必须通过硬件销售才能体现出来，也许是出于这种考虑，苹果始终坚持软件硬件一起卖。
苹果失地地利的一个更深层的原因，是它在某种程度上违反了信息领域的摩尔定律和安迪-比尔定律。整个计算机工业的规模达上万亿美元，绝不是一家公司能吃下的。
很快，微软的IE浏览器就问世了，但是功能上远不如网景。盖茨动用了他的“杀招”——和Windows捆绑，免费提供给用户。很快，网景就被垄断了操作系统的微软用这种非技术、非正常竞争的手段打败。微软终于取得了用户到网络的控制权，从此，微软帝国形成，再也没有一家公司可以在客户端软件上挑战微软了。
虽然微软在欧盟、韩国和美国的十几个州输掉了反垄断官司，但是除了对微软予以罚款，它们无法拆分该公司。至今，没有任何公司可以撼动微软在软件领域的垄断地位。
盖茨以后干脆多次打擦边球，仿制甚至抄袭别人的东西，这种做法使得微软避免了很多漫无目的的研究和不必要的失败，因为别的公司已经把成功的经验和失败的教训告诉了他。
总之，盖茨做的每一件事，都是针对全世界所有人的，这样才能达到聚沙成塔的效果。
(在美国)要想少缴税，而将财产尽可能多地留给孩子，唯一的办法是将财产捐给自己的慈善基金会。
美国法律同时规定所有的慈善基金会每年必须捐出5%的财产，这就是每年盖茨基金会和其他慈善基金会都要捐出一些钱的原因之一：根据法律它们必须捐。
几十年后，当盖茨也去另一个世界见乔布斯的时候，乔布斯个人和家族的影响力可能已荡然无存，而盖茨通过他的基金会，将会薪尽火传。以福特基金会和洛克菲勒基金会为例，它们的影响力至今还在。
(MSN、Hotmail…)总的来讲，微软的思维还停留在一份份卖软件的个人电脑时代，在开拓网络服务方面亦步亦趋。这再次印证了微软的基因决定了它不容易适应互联网时代。
由于微软在过去的十多年里，几乎不花什么力气就可以每年从企业级用户那儿收到足够的利润，因此十几年后，微软已经失去了开发优秀个人用户产品的能力。这就如同在动物园里养尊处优时间长了的猛虎，回到大自然中，早已失去了捕猎的能力。
纳德拉成功的秘诀源于印度人文化中的“没有选择的幸福”。纳德拉虽然出生在印度，但是他的职业生涯没有选择，只能在美国发展，因为印度不可能有美国的发展机会。相比之下，来自中国在美国做到大公司高管的人有太多的选择，这正是在美国大公司里，中国人最终做不过印度人的主要原因之一。
微软的兴衰可以用两句话来概括。第一，它兴起于个人电脑的浪潮，同时随着这次浪潮已接近尾声，而进入发展的中年期。第二，它过强的桌面软件的基因，使得它无法站到互联网时代的浪潮之巅，也错过了以智能手机为核心的移动互联网时代。
第8章 纯软件公司的先驱 甲骨文公司
1970年发生的一件并不太引人注意的小事对埃里森后来触动很大。IBM一个名叫埃德加`科德（Edgar F. Codd）的英裔美籍计算机科学家提出了关系型数据库的理论。这是数据库历史上的一次重大革命。
事实上，在过去的30多年里，埃里森领导的甲骨文扫荡了几乎所有独立的数据库系统公司和应用服务公司，除了IBM和微软。而埃里森的手段也非常简单直接：恶性竞争和强行收购。可以肯定地讲，没有埃里森，今天的甲骨文最多是一家规模不大的二流软件公司。
甲骨文的商业模式很简单，它只卖软件，而不是靠收服务费生存。企业用户一旦购买了甲骨文的软件，就不需要额外支付服务费了，除非用户不会用需要向甲骨文咨询，才得付一些咨询费。这么简单的商业模式，显然可以给用户带来很大的好处
那个时期(上世纪90年代)，甲骨文在数据库上的收入依然比不上IBM，但是为甲骨文进行二次开发的程序员人数却远远超过了IBM。
在中国也是类似，百度和腾讯在电子商务竞争不过阿里巴巴。这里不仅仅是产品线较长的公司容易“分心”，更重要的是市场和用户对专一的公司更容易认可。
(SUN)太阳公司在被并购前产品线颇长，从SPARC处理器到服务器、工作站，再到操作系统Solaris（UNIX的变种），免费的Java语言和工具。后来因为硬件利润低，Solaris的市场份额下滑，太阳公司在最后几年又收购了一家做存储的公司，试图进入云计算领域。另外还收购了开源数据库MySQL，试图进入IT服务业与IBM、惠普和甲骨文竞争。简而言之，太阳公司产品多但竞争力差，业务方向不明确，常年亏损。
甲骨文公司的发展可以用平淡无奇来形容，它更多是靠着很好的管理和经验一步步做起来的。
甲骨文公司收购SUN公司，并将它“盘活”的手段：
- 首先，埃里森要突出太阳公司SPARC服务器和廉价Linux服务器的差别，如同奔驰车和丰田车作为代步工具虽然差别不大，但是毕竟不属同一档次，要在不同市场出售。（PS：甲骨文的数据库从软件、硬件层面一直进行优化）
- 其次，对于已经开源的Solaris操作系统，埃里森不再支持，新版本的操作系统不再开源，因为埃里森从来不做吃力不讨好的傻事。对于大家认为毫无用处的MySQL，埃里森倒是找到了一个死马当活马卖的办法，用来和Google打官司，因为Google不仅是MySQL最大的用户，而旗下Android应用平台（Application Frameword）用户的是Java，却没有付过钱。
- 整合太阳公司业务最后的一步，也是最艰难的一步，就是人员的整合。甲骨文首先一次性地裁掉了一批人，但也是最后一次裁员，留下的人都安心了。太阳公司里有很多工作了几十年的老兵，职级都不低，但是在太阳公司已经懒散惯了，被收购后，都得按时定量地完成工作，虽然心里不痛快，时间长了居然也就习惯了。用一个字来形容埃里森，就是一个“狠”字。就这样，甲骨文成功地消化了太阳公司的业务和近三万名员工。
- 它的第四条成功经验就是很少犯错误。正如巴菲特在讲解投资的秘诀时强调，成功的关键不在于做对了多少件事，而在少犯多少错误。
第9章 互联网的金门大桥 思科公司
（坊间流传的八卦）两个人（Leonard Bosack和Sandy Lerner）要在计算机上写情书，由于各自管理的网络不同，设备又是乱七八糟，什么厂家的、什么协议的都有，互不兼容，情书传递起来很不方便，于是两人干脆发明了一种能支持各种网络服务器、各种网络协议的路由器。思科公司赖以生存的“多协议路由器”便诞生了。听到这个传闻的人绝大多数都信以为真，因为它不仅夹杂着很多事实，而且合情合理。
由于不同网络设备厂家采用的网络协议不同，每家公司都要推广自己采用的协议，没有哪家公司愿意为其他公司做路由器。
Cisco是旧金山英文名San Francisco的最后5个字母，思科公司的标志正是旧金山的金门大桥，本意是要架起连接不同网络的桥梁。这对夫妇恐怕一开始也没有想到日后思科会变成全球最大的通信设备制造商，倒是硅谷著名的风险投资公司红杉资本看中了这个市场的潜力，给这对年轻夫妇投了资。
和我们前面介绍过的从AT&T到微软等各公司相比，思科的发展最为一帆风顺。它早期成功的关键在于两个创始人在最合适的时机创办了一个世界上最需要的公司。假如思科早创立两年，它可能会在市场还没有起来时就烧光了投资而关门了，要是迟了两年，就可能被别的公司占了先机。在思科还是一个小公司时，各大计算机公司各有自己很大的市场，它们首先想的是在网络市场上打败对手而不是研制兼容其他公司网络产品的路由器，因此，没有公司和思科争夺多协议路由器的市场。而等到互联网兴起时，思科已经占据路由器市场的领先地位。
从2008年触屏式智能手机开始普及之后，手机也从语音通话工具变成了移动互联网的终端，传统的程控交换机早已没有了市场。
CEO的作用
在1995年初钱伯斯（John Thomas Chambers）接手思科时，它还只是一个拥有4000名员工，营业额不到20亿美元的中型企业，而在2015年钱伯斯离任时，思科已经成为了在全球拥有7万多名员工，年收入近500亿美元的超大型跨国公司。因此，谈到思科就不能不说钱伯斯，这就如同谈GE必须讲韦尔奇（Jack Welch），谈IBM必须讲郭士纳（Louis Gerstner）一样。透过钱伯斯在思科发展过程中的贡献，我们也能看到一个好的CEO对于一家公司是多么的重要。
钱伯斯先后在IBM和王安电脑公司工作过。在这两家公司，钱伯斯学会了如何尊重客户，并且业绩越做越好，一直做到王安电脑的北美区总裁。
接管思科之后
钱伯斯在接管思科后，首先着眼于建设一种健康的企业文化，而这种企业文化的核心就是善待员工。思科公司把40%的雇员期权分给了普通员工，这么高的比例在美国的公司里是绝无仅有的。今天，Google等以善待员工著称的公司都做不到将这么多的期权分给普通员工。钱伯斯对待员工并不仅仅局限于物质的刺激，而是出于真正以人为本办企业的原则。… 钱伯斯在管理上的第二秘诀就是无条件满足客户的需求。钱伯斯本人不是技术出身，对技术的把控来自于两个方面：下属的建议和客户的需求。和钱伯斯打过交道的人都认为他是一位难得的沟通大师，并且非常有耐心听取客户的意见。
持续发展的绝招
一家成功企业的早期员工是非常宝贵的财富。他们一般是一些非常爱冒险的人，否则就不会选择加入新开办的、甚至是还没拉到投资的小公司，他们的技术和能力非常强，常常可以独当一面，因为早期的公司要求员工什么都得能干。同时，他们对新技术非常敏感，否则就不可能在众多新兴公司里挑中那些日后成功的公司。但是，这样的人也有弱点。他们虽然善于开创，但不善于或不愿意守成，而守成对于大公司的发展至关重要。… 一般在公司发展到一定程度之后，他们会和新的管理层发生冲突——新的主管会觉得他们不好管。这就如同能打江山的人未必能治理好江山，这些员工很可能自己出去开公司。而即使留在公司，这些早期员工都已腰缠万贯，原先的动力也大打折扣。因此，如何留住早期员工，并且调动他们的积极性，便成为每一个上市公司的难题。
另外，一家公司大到一定程度之后，每个人的贡献就不容易体现出来，大锅饭现象几乎是全世界的通病。一些员工即使有很好的想法，也懒得费心思去推动它，因为自己多花的几倍时间和精力最多能多得百分之几的奖金。偶尔来一两个试图推动一下，又会发现在大公司里阻力过大。因此，有些员工一旦有了好的想法，宁可自己出去创业，也不愿意贡献给所在的公司。这两个问题在硅谷普遍的存在，而思科则是将这些问题解决得最好的公司。
宽容内部创业的政策。具体做法是：如果公司里有人愿意自己创业，公司又看好他们做的东西，就让他们留在公司内部创业而不要到外面去折腾，而思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业者。一旦这些小公司成功了，思科有权优先收购，思科的地盘就得到扩大。而这些独立的小公司的创办者和员工，又可以得到很高的回报。这样本来想离开思科出去创业的人也就不用麻烦了，接着上自己的班，只是名义上换了一家公司。当然，如果这些小公司没办好关门了，那些思科除了赔上一些风险投资，也没有额外的负担。这种做法不仅动了各种员工，尤其是早期员工的积极性，也避免这些员工将来成为竞争对手，或者加入对手的阵营。思科的这种做法后来被Google学到了。今天Google的X-Labs等带有内部孵化性质的部门，就是学习思科管理方法的产物。
当然，思科的这种做法在调动员工积极性的同时，也保证了它能不断获得最新的技术，提高竞争的技术门槛，从而将低端竞争对接挡在市场之外。如果说微软是赤裸裸地直接垄断市场，那么思科则是通过技术间接垄断了互联网设备的市场。
因为思科员工的发明，一般很难单独成为一种产品，而必须应用到现有网络通信系统或设备中，因此它们最好的出路就是卖给思科。所以，思科倒是不怕这些小公司将来翻了天。
托尔斯泰讲，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。在信息产业中，这句话要反过来讲，成功的公司各有各的绝招，失败的公司倒是有不少共同之处。
为此，华为花掉了40亿元人民币的顾问费。IBM替华为把脉找到的问题，其实是很多中国企业的通病，比如它给华为诊断出的10大问题的前6个是这样的：
- 缺乏准备、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；
- 没有跨部门的结构化流程，各部门有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂；
- 组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗；
- 专业技能不足，作业不规范；
- 依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制；
- 项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥。
华为最值得庆幸的是有任正非这样一位既有远见卓识又能付诸行动的CEO，从这件事我们可以再次看到，好的CEO对大企业来讲是多么的重要。和中国绝大部分企业家所不同的是，任正非绝不是一个满足于“窝里横”的人——他愿意按国际规则来做事情，然后在国际上打败任何竞争对手。… 任正非和华为通过自己的成功，向所有中国企业家证明，按照国际惯例和规范做事情，中国企业也可以和任何外国明星公司竞争。
2015年，华为在与英特尔公司竞争窄带物联网（NB-IoT）的标准时，并没有动用任何国家的力量，而是单纯通过技术方案的对比，同世界上主要的电信企业和半导体企业一家家地谈，并且在双方支持度相当的情况下，最后说服了在半导体行业具有影响力的美满电子公司投下了关键的支持票，这使得华为的NB-IoT标准成为了全世界的行业标准。
诺威格定律的宿命
Google研究院前院长、著名的人工智能专家彼得·诺威格博士说，当一家公司的市场占有率超过50%以后，就不要指望在市场占有率上翻番了。这句话在信息产业界广为流传，道理也很简单，但是常常被一些公司领导者忽视。
事实证明是运营商和Google、Netflix等提供内容服务的公司获利更多，而网络设备制造商得到的实惠可以忽略不计。
智能手机则属于互联网特征很强的消费电子产品，如果用户体验不好，性能再好，功能再多，价格再便宜，也未必能在市场占有一席之地。
第10章 英名不朽 杨致远、费列和雅虎公司
他们（杨致远Jerry Yang、戴维·费罗David Filo）对世界的贡献远不止是创建了世界上最大的互联网门户网站雅虎公司，更重要的是制定下了互联网这个行业全世界至今遵守的游戏规则——开放、免费和盈利，并且发明了一种让用户和客户可以不是同一人的新型商业模式。
（如何挣钱呢？）第三个办法就是互联网自身从最初的非盈利性质变成盈利的，刺激电子商务的发展，从电子商务和广告中挣钱来维护和运营互联网，从而做到用户上网免费，这就是互联网泡沫破碎前人们据说的“互联网的免费午餐”。现在证明了，第三条道路是能走通的。
IT领域是一个赢者通吃的世界，2007年两个公司（指雅虎和Google）的差距继续拉大，在此之后两家公司渐行渐远。到了2014年，Google公司的利润已经高达142亿美元，而雅虎只有区区2.4亿美元，再往后，它们就不属于同一个数量级的企业了，也就不用对比了。
华尔街是有道理的，世界上两个较弱的公司合并后，往往离第一名差距更大了，因为较弱的公司通常是问题有点多，合并后各自有一大堆毛病的公司很难整合到一起。
首先在战略布局上，杨致远显然没有Google的两个创始人有远见。Google花了不算多的钱收购的一些公司和技术，今天都成为了全世界用户最喜欢的产品，包括Google Earth的前身Keyhole、手机操作系统Android、视频网站YouTube、在线广告网站双击公司（DoubleClick）。而雅虎公司除了在搜索和广告上的收购尚可圈可点外，实在找不出什么亮点。其次，在技术和产品上，雅虎缺乏清晰的战略，基本上是面面俱到，却没有一项做得很精。雅虎有很多全球排第二、第三的产品和服务。但是互联网领域乃至整个IT领域，常常是赢者通吃的格局。10个第二名未必抵得上一个第一名。
在雅虎被收购之前，它的市值在很长时间里甚至不如手头上的现金加上雅虎日本和阿里巴巴的资产多。为什么会出现这样荒唐的现象呢？…股票体现的是未来，而不是当前的价值，投资人认为雅虎如果自主经营下去，未来的价值将比今天还低。
第11章硅谷的见证人 惠普公司
在上世纪90年代，公司调整和重组最简单、经济上最合算的做法就是剥离一些部门并单独上市。惠普选择了这种做法。接下来的问题就是卖哪个部门。一般来讲，公司会卖掉利润低、对自己没什么用、前景不好的部门，并买进对公司长远发展有帮助的公司，比郭士纳（Louis Gerstner）领导下的IBM就是这样。但是，惠普在其发展史上最大的一次拆分和一次并购，却是反其道而行之，因此科技界和华尔街对比至今仍有争议。
要夺回市场份额，最根本的办法是改造自身，提高竞争力，IBM的郭士纳和英特尔的格鲁夫，包括后来的CEO赫德就是这么做的。但是这需要真本事。而最简单、最快的方法是买市场，即去收购一家公司。
在商业史上类似的事情，时常发生两个竞争中处于劣势的公司，合并之后不但没有得到累加的市场份额，而且只达到两者合并前较少的那份。原因很简单，在竞争中处于劣势的公司，必定有经营管理上的问题，如果这些问题得不到解决，合并后问题会翻倍，在竞争中劣势更大，从而进一步丢掉市场份额。
两年后，事实证明，作风直截了当的赫德正是医治惠普的良医。和很多喜欢做表面文章的CEO不同，赫德很少花时间做那些漂漂亮亮的投影胶片，而是直接在白板上写写画画。赫德很少讲大道理，从来是用数字说话，他做一小时报告常常要引用几十个数字，平均一分钟一个。
赫德的“盘活”惠普的手段：
赫德一上任对惠普进行大道破釜的改革：
- 他首先裁撤了水平很高，但是对惠普用处不大的研究部门。
- 第二件事是从戴尔手中夺回PC市场，赫德强化了戴尔直销模式相反的代销方法。
- 第三件事就是恢复惠普作为技术公司的形象，他学习过郭士纳时期的IBM，突出技术服务的重要性。 ☞ 经过几年的努力，惠普在IT服务业的形象不断提升，在他2010年下台前，惠普的服务收入占到公司总收入的40%，所有这些举措时的惠普营业额从他上任的第3年2007年起超过了IBM，成为了全球营业额最高的IT公司，同时惠普的利润也大大提高，赫德在任的5年间，惠普的股价翻了一番多，而IBM同期几乎没怎么涨。
要夺回市场份额，最根本的办法是改造自身，提高竞争力，IBM的郭士纳和英特尔的格鲁夫，包括后来的CEO赫德就是这么做的。但是这需要真本事。而最简单、最快的方法是买市场，即去收购一家公司。
在商业史上类似的事情，时常发生两个竞争中处于劣势的公司，合并之后不但没有得到累加的市场份额，而且只达到两者合并前较少的那份。原因很简单，在竞争中处于劣势的公司，必定有经营管理上的问题，如果这些问题得不到解决，合并后问题会翻倍，在竞争中劣势更大，从而进一步丢掉市场份额。
两年后，事实证明，作风直截了当的赫德正是医治惠普的良医。和很多喜欢做表面文章的CEO不同，赫德很少花时间做那些漂漂亮亮的投影胶片，而是直接在白板上写写画画。赫德很少讲大道理，从来是用数字说话，他做一小时报告常常要引用几十个数字，平均一分钟一个。
赫德一上任对惠普进行大道破釜的改革，他首先裁撤了水平很高，但是对惠普用处不大的研究部门。第二件事是从戴尔手中夺回PC市场，赫德强化了戴尔直销模式相反的代销方法。第三件事就是恢复惠普作为技术公司的形象，他学习过郭士纳时期的IBM，突出技术服务的重要性。经过几年的努力，惠普在IT服务业的形象不断提升，在他2010年下台前，惠普的服务收入占到公司总收入的40%，所有这些举措时的惠普营业额从他上任的第3年2007年起超过了IBM，成为了全球营业额最高的IT公司，同时惠普的利润也大大提高，赫德在任的5年间，惠普的股价翻了一番多，而IBM同期几乎没怎么涨。
第12章 没落的贵族 摩托罗拉公司
摩托罗拉对世界最大的贡献是他在20世纪80年代初发明的民用蜂窝移动式电话，也就是早期说的大哥大，现在说的手机。
GSM的核心技术是时分多址技术（TDMA），即将每一个无线频谱按时间均匀地分给8个或16个手机用户，每个用户交替占用1/8的信道时间，人们通话时语音之间的间隙时间其实很长，只要语音编码做得合理，就可以几个用户共用一个信道。
到2008年3G手机全面普及之前，GSM占世界手机用户的80%至深达20亿用户。
摩托罗拉并不是没有看出数字手机将来必会代替模拟手机，而是很不情愿看到这件事发生。作为第一代移动通信最大受益者，摩托罗拉想尽可能的延长模拟手机生命期，推迟数字手机的普及，因为他总不希望自己掘自己的墓。如果过早的放弃模拟手机，就等于放弃已经开采出来的金矿，而自降身价和诺基亚等公司一同从零开始。
和所有大公司一样，在摩托罗拉也是最挣钱的部门嗓门最大，开发数字手机的部门当然不容易盖过正在挣钱的模拟手机部门，因此，摩托罗拉虽然在数字手机研发上并不落后，但是进展缓慢。等到众多竞争对手推出各种各要小巧数字手机时，摩托罗拉才发现自己已经慢了半拍。
相反，功能、可操作性、外观等非技术因素法来比技术更重要。在这些方面摩托罗拉远非诺基亚和亚洲公司的对手，我的一些摩托罗拉工作朋友常常看不上诺基亚和三星等公司的做法——换了手机壳或颜色就算是一款新手机，但是用户还真的很买后者这种做法的账。
从技术角度看，铱星移动通信系统是非常成功的，这正是科技精品。我常常想，我们这些被称为高科技公司的互联网公司做出来的东西和铱星系统相比，简直就是玩具。铱星系统在研发中，有许多重大的技术发明。应该说整个铱星计划从确立、运筹到实施都是非常成功的。但是，在商业上，从投资的角度上讲，它是彻头彻尾的失败。在这个项目投资高达56亿美元，每年维护费又是几亿美元，除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司还举债30亿美元，每月光是利息就达几千万美元。为了支付高额的费用，铱星系统用的手机定位高达5000美元，每分钟的通话费为3美元。如此一来铱星公司的用户群就大大减少。直到2006年它才拥有20万用户，还不及2007年苹果iPhone上市一个月发展的用户多。
摩托罗拉长期以来形成高工资、高福利的大锅饭机制，员工干好干坏差别不大，摩托罗拉的本意是想避免员工之间不必要的攀比，每个人都有一个宽松自在的环境安心工作。这是四五十年前大公司吸引人才的方式，欧洲公司至今还采用这种方法，但是不太合适喜欢冒险的美国人。上世纪八九十年代以来，美国的科技公司为了调动知识型员工的积极性，都采用股票期权制。
2014年，在拥有了足够多的移动通信专利并且对整个手机行业有足够的了解之后，Google将摩托罗拉再次出售给中国的IT明星企业联想公司，作价只剩下29亿美元，与当初Google 120亿美元的收购价相去甚远。在里面的差价，除了当初从摩托罗拉获得了现金、已出售的资产和税务优惠所得以外，主要反映在Google拿走的7000多项重要专利上。
硅谷的奇迹探秘
没有人能够否认硅谷在科技领域的成功，而且很多成功都是在瞬间完成的，并且是由年轻人创造出的奇迹。诺伊斯发明集成电路是是32岁（1959年），乔布斯发明使用个人电脑时是21岁（1976年），比尔·杰伊（Bill Joy）发明BSD操作系统时是23岁，塔克（Charles P. Thacker）设计出世界第一个图形界面的操作系统施乐Alto时是29岁（1972年），他的同事梅特卡夫（Robert Metcalfe）发明以太网时只有27岁，这样的例子还能举出很多。
再创业的成功率大约有多高呢？硅谷风险投资行业每年都会给当年的投资统计数据。在过去的20多年里，在大部分年份中，从天使投资到后期投资都计算在内，每年大约有4000多起投资。当然绝大多数公司只能拿到第一笔投资，然后就关门了，因此每年获得投资的新公司大约是3000~4000家。2000年互联网泡沫时和2017年投资高潮时，会稍微多一些，但那种情况不可持续。那么每年能有多少公司上市呢？一般不超过30家。也就是说即便成功的融到钱，最后能够上市的也不到1%左右，何况更多的是公司还融不到钱。
一个创业者要想成功，必须同时具备很多因素。
- 首先创始团队很重要，任何梦想家都不足以成事，因为所有的成功者都是实干家。在技术上他们必须有自己的金刚钻，他们的技术必须是不容易被别人学会和模仿的。
- 其次，创业者还要有商业头脑，并且必须找到一个能盈利的商业模式。绝大多数创业成功的人，最后成功之处和一开始的想法都有很大的差异，… 正在创业的中小公司，要不到试验环境，纠正错误。… 为了保证一个起步良好的公司能够成功，一般风险投资家在投资的同时还要为公司寻找一位专业的CEO，就是这个目的。
- 最后，也是最重要的，创业者必须有好运气。
硅谷几十年发展经验证明那些初出茅庐，但踏实能干的年轻人，可能比一个经验丰富，但以眼高手低的权威对公司更有用。… 很多人向我抱怨过Google，在招人时忽视以前的工作经历，其实这是一个误解，和大部分硅谷公司一样，Google更相信自己通过面试得到的判断，而不是简历和推荐信，因此招人时总喜欢考一考，不管面试者的名气多大，水平多高，过不了考试也是白搭。
不仅公司不迷信权威，硅谷的个人也是如此。一个年轻的工程师，很少会因为IBM或是斯坦福的专家说了该怎么做就循规蹈矩，而是会不断挑战传统，寻找新的办法。
对创业这件事，创业者的资历固然重要，但就重要性而言，远排不进前几位。名气大、职位高的创业者虽然经验丰富，人脉广，但是如果闯劲远不如初出茅庐的牛犊那么足，成功率可能反而低。在风险投资人看来，一个人的经历和身上的光环只代表过去，而过多财富和曾经有过的地位有时会反而会成为创业的负担。
自古英雄出少年，这是风险投资家们普遍承认的实施，我在正式做风险投资之前，向红杉资本等很多风投机构内的老兵们了解他们投资的一些原则，其中有一条就是创业者一定要有饥渴感。这一点很容易理解，很难想象一个腰缠万贯的富翁会比一个急脱离贫困现状的年轻人，更有欲望把公司办好。
（2001年以后用人不当的公司很多倒闭或被迫大量裁员…）如果问他们会做什么，大部分人的回答都差不多，“如果你给我一个团队，我一定能替你管好。”这里面虽然不乏真正的管理者，但是很多都是眼高手低，招人的公司显然不傻，但他们需要是干活的人，而不是给人养老。
📝 所以，即便是一个技术管理者，也需要持续不断地更新自己的知识体系，从而避免在人才竞争中落伍。
事实上，叛逆是硅谷最明显的特征，它成为一种文化之植根于硅谷的基因。硅谷通过对传统的不断颠覆，维持着它的活力。
《硅谷百年史》的作者斯加鲁菲，有一个有趣的观点，他认为，科技实际上只是乔布斯那样有着嬉皮士思想的颠覆者用来改变世界的工具而已。这个说法有一定的道理。实际上，硅谷的创新者常常不是为技术论者，他们是拿来主义者，很多原创性的发明不产生于硅谷，但是那些技术都在硅谷得以发扬光大，改变了世界。
事实上，在硅谷哪怕是一个十几人的小公司，它所设计的产品也是针对全球市场的，而不仅仅是为了美国市场。
很多人的理解中，做全球化市场适用不同的产品（设计和方法）满足不同人群的不同需求，其实这是本地化，不是国际化。
以本地化的方式进入全球市场，是开发产品时是有明确的地区定位的。中国的大部分公司会先想到中国市场，然后是东南亚等新兴而未饱和的市场，最后才是竞争激烈的欧美市场。这种做法看似稳妥，但是从一个市场进入另一个市场时，要进行产品的本地化，每进入一个新市场就机会要重新来一遍。
📝 事实上，很多的团队在进入国际市场的时候，就是先做一个地区的「本地化」，这有一个好处是可以快速的推出产品并验证市场的可行性；坏处的确又像吴军博士所述，每一个新的地区，可能都需要再一遍。
全球化的做法不同，为了赢得市场，一款产品要充分考虑到全球用户各种各样的需求，并尽可能一次性满足。根据我们在Google的经验，这么做一开始的工作量可能要增加两三倍，但是从一个市场进入另一个市场的成本就变得非常低。
硅谷的成功其实是信息时代对工业时代的颠覆，这种颠覆是全方位的，从企业制度、资金来源、利益分配，到人与人的关系，当然，这一切的变化都围绕创新这个亘古不变的主题展开的，这也正是保障硅谷的创新力长盛不衰的原因。
第14章 短暂的春秋 与机会失之交臂的公司
奥地利著名传记作家茨威格在他的《人类的群星闪耀时》一书中写道：
一个真正的具有世界历史意义的时刻、一个人类群星闪耀的时刻出现以前，必然会有漫长的岁月无谓地流逝而去，在这种关键的时刻，那些平时慢慢悠悠顺序发生和并列发生的事，都压缩在这样一个决定一切的短暂时刻表现出来。这一时刻对世世代代作出不可改变的决定，它决定着一个人的生死、一个民族的存亡甚至整个人类的命运。
在命运降临的伟大瞬间，市民的一切美德：小心、顺从、勤勉、谨慎，都无济于事，它始终只要求天才人物，并且将他造就成不朽的形象。命运鄙视地把畏首畏尾的人拒之门外。命运一这世上的另一位神，只愿意用热烈的双臂把勇敢者高高举起，送上英雄们的天堂。
📝 从书中总结太阳公司失败的经验教训有几点：
- ① 太阳公司的Solaris系统是所有UNIX商业版本中最可靠最完美的，但太阳公司当时不自觉地满足于捏SGI、DEC和惠普这些软柿子，并沉溺于硬件市场上的胜利，忽视了来自微软的威胁（简而言之，搞错了竞争对象，不是大大小小的UNIX厂商，而是巨无霸微软及Windows操作系统）
- ② 太阳公司最有意义的发明Java程序语言（打通了不同的硬件、不同的操作系统），但未能给公司带来实际的收益
- ③ 平庸而大锅饭的管理，留下的多为平均水平以下的人才
📝 施瓦茨（Jonathan Schwartz）的“拯救”措施：
- ① 进行大幅度裁员
- ② 变卖家产（房地产）
- ③ 从硬件制造商转型为软件开发商和服务商（转型）
- ④ 同时开源Solaris操作系统，让更多厂商加入自己的阵营
📝 ☞ 太阳公司的服务业收入从2001年的16上升到2007年37%。太阳公司的生存是没有问题了，但已经沦为一个二流公司，永远失去了与微软和IBM分庭抗礼的机会。
埃里森（Larry Ellison）的诊断：
第一，不关心盈利。销售人员的指标是销售额，而不是利润。…有些时候，销售人员每签定一单合同，公司就得亏一百万美元。…美其名曰先占领市场再盈利，最后结果是永远不能盈利。
第二，管理者心不在焉。
第三，简单地迎合客户。
📝 这个策略两个致命问题，首先客户不是立马签约，而是等下一个版本。其次，这些需求很多可能是不合理的，缺乏有效的判断，而不能实际的时候，客户就有一种被骗的感觉。第四，停止那些毫无前途的项目。
📝 一些项目进展缓慢，等它们开发出来的时候，已经不再有市场了。（摩尔定律，出来的时候已经是别人的上一代产品了）
在互联网时代，浏览器是人们通向互联网的入口。要是不能控制浏览器，微软的操作系统控制用户的作用就会减弱。微软必须夺回这个入口，否则将来在互联网上就会受制于人。微软对战略对手的做法一般不外乎三招：合作、收购和使出杀手锏
📝 捆绑于操作系统上，免费提供给用户使用。
网景公司在其浏览器广为用户使用时，没有居安思危，它没有注意去控制互联网的内容，这样一来它失去了保护自己和反击微软的可能性。
第一，网景没有居安思危。
📝 当时微软的IE 1.0和2.0简直就像大学生的作品，缺陷无数，崩溃、死机、兼容性差和安全性差等，使得网景没有把它放心上（莫不成是战略性忽略？），网景一度认为打价格战，它是有优势的，但最终结果是——微软捆绑并免费的形式...（不按套路出牌😀）第二，网景公司的商业模式还停留在卖软件上。
📝 网景没有意识到启动的首页价值有多大，直接默认给了雅虎，从而养大了后者第三，和微软这样实力雄厚、雄心勃勃而执行力奇高的公司竞争，必须有办法顶得住微软的轮番进攻，并且有二次、三次的反击能力。
📝 除了抢占互联网内容以外，还可以联合PC厂商出厂时内置第四，网景公司虽然在抓用户，抓的却是买网景公司软件的用户，而不是使用互联网的用户。